LA MAYORÍA SÓLO VOLVERÍA A EJERCER POR FUERZA MAYOR.
Cocineros antes que frailes
Asistencia y gestión fueron diferentes en el pasado. Ahora, la segunda se ha incorporado al trabajo de los facultativos para que puedan organizar mejor los recursos y ser más eficientes en el abordaje de las patologías. Frente a los directivos tradicionales, los que también son médicos parten con cierta ventaja a la hora de gestionar dinero, espacio y tiempo en los hospitales para hacer una Medicina de calidad.
Alicia Serrano - Viernes, 25 de Febrero de 2011 - Actualizado a las 00:00h.
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El médico-gestor sabe que sus acciones llegan al paciente.
VISTA:
Los tópicos dicen que los médicos tienen un pensamiento algorítmico, que emplean un lenguaje que sólo reconoce la profesión y que valoran más su trabajo que la organización donde lo desarrollan. Pero a veces los tópicos se equivocan, sobre todo si se trata de médicos que gestionan hospitales. Estos, además, se caracterizan por fomentar el trabajo en equipo y consideran fundamental sentar las bases para que fluya el diálogo entre los especialistas y la cúpula hospitalaria. Todo con tal de salvaguardar los intereses del paciente. Miguel Ángel Andrés, Ángel Giménez, José Luis de Sancho, Joaquín Martínez y Raquel Martínez son médicos y además gestores. Algunos se pasaron al otro lado por casualidad; otros siempre han querido ayudar a los profesionales, las organizaciones y el sistema desde un despacho. Llevan lustros gestionando el entorno, les apasiona, y se han preparado concienzudamente para ello. Lo suyo es tan vocacional que cobran menos que un especialista que hace guardias. Son médicos, gestores o ambas cosas, y lo cierto es que ninguno se desprende del todo de la bata blanca.
Miguel Ángel Andrés
Director gerente del Hospital Universitario La Princesa de Madrid
"Para gestionar es clave tener un buen equipo"
Director gerente del Hospital Universitario La Princesa de Madrid
"Para gestionar es clave tener un buen equipo"
Miguel Ángel Andrés ha trabajado en atención primaria durante más de diez años. "En esa época pude vivir la parte buena de la Medicina, que es atender al paciente, sobre todo en el mundo rural, donde las relaciones con el médico son mucho más estrechas", dice. Su interés por la gestión empezó a surgir antes de comenzar a trabajar en la Fundación Jiménez Díaz, de Madrid, donde se puso en marcha un proyecto nuevo y muy atractivo para él sobre el coste por proceso. Fue decisivo para dar el salto: "Tenía otras inquietudes profesionales y consideré importante formarme mediante cursos específicos".
A diferencia de otros gestores que también son médicos, Andrés se ve capacitado para dirigir cualquier otra empresa, aunque no pertenezca al mundo sanitario. "Hay que tener claro el objetivo y rodearse de un buen equipo. En un hospital la gestión va orientada al paciente, con independencia de tu formación. No soy más médico por llevar bata blanca. Lo que sí puedo como profesional es aportar la visión humana que quizás no tenga un ingeniero", explica.
Profesionalmente está satisfecho con lo que hace, pero confiesa que nunca perderá el gusanillo del trato directo con el paciente. "Al final siempre hay alguien que te pregunta y al que aconsejas. Respondes porque lo llevas en el alma".
Ángel Giménez
Director gerente de Marina Salud de Denia
"Soy médico y cirujano, y se me nota a la legua"
El caso de Ángel Giménez es atípico. Comenzó a ver pacientes desde cuarto de carrera y sólo ha dejado de hacerlo hace año y medio, cuando le ofrecieron el puesto de director gerente de Marina Salud de Denia. En todo ese tiempo, Giménez ha llevado su carrera como gestor hospitalario y especialista en Cirugía General y del Aparato Digestivo en paralelo. "He ejercido como cirujano en todos los hospitales donde he estado en la dirección. Pasaba consulta una vez por semana y también trabajaba en el quirófano, de manera que seguía muy conectado a la cirugía".
Su entrada en el mundo de la alta dirección tampoco fue especialmente meditada. "En 1990 nombraron a un amigo gerente del Clínico de Valencia y me llamó para convencerme de encargarme de la dirección clínica. Hasta entonces no se me había pasado por la cabeza entrar en este mundo y pensé que lo suyo era hacer un MBA para formarme en gestión".
Giménez sabe que haber estado en la práctica clínica le da un valor añadido a su quehacer diario. "La comunicación con otros profesionales es mucho más fluida porque hablamos el mismo lenguaje. Soy médico y cirujano, y se me nota a la legua. Mis compañeros dicen que voy directo y atajo los problemas rápidamente, sin dejar que se cronifiquen".
José Luis de Sancho
Gerente del Hospital Universitario Valle de Hebrón de Barcelona
"El hospital es la empresa más difícil de gestionar"
Lleva más de 25 años gestionando servicios de salud y hospitales y se considera más gestor sanitario que médico. "Me ha ayudado mucho estar 13 años como nefrólogo. Conocer previamente cómo funciona un hospital, sus servicios asistenciales y sus profesionales es clave para desarrollar mejor la tarea directiva. Me sumo a la cita del economista Peter Drucker que hace referencia a que un hospital es la empresa más difícil de dirigir".
La entrada de José Luis de Sancho en este mundo fue paulatina. Participó en la puesta en marcha del Hospital de Galdácano desde la perspectiva de jefe de la Unidad de Nefrología, y dos años después, en 1984, como director del Insalud de Vizcaya. "Para entonces ya estaba interesado en la gestión sanitaria en general y la hospitalaria en particular".
Profesionalización
Este internista y nefrólogo considera imprescindible la profesionalización del gerente. "Es un atrevimiento ponerse al frente de un hospital sin formación, ya que se trata de una empresa complicada. El gerente tampoco puede ser un cargo político. Los máster en gestión de las escuelas de negocios aportan mucho valor y te abren los ojos, aunque no me veo capaz de estar al frente de una empresa de otro tipo, como una de tecnología".
Joaquín Martínez Hérnandez
Director gerente del Hospital Universitario 12 de octubre de Madrid
"Más formación sobre gestión en el grado"
Es un enamorado de la Medicina y siempre le ha gustado el trato con los pacientes, pero sólo ha ejercido durante cinco años. Su entrada en la gestión hospitalaria fue por casualidad y ya lleva 29 años fuera de la práctica clínica. "Cuando acabé la residencia no se convocaron plazas de adjuntos de Medicina Interna y me presenté a las de atención primaria. Me gusta más el hospital y me aburría sobremanera en el servicio de Urgencias. A los dos meses de estar allí solicité una entrevista con el director provincial de Albacete y le dije que quería trabajar más. Dos años después me propuso dirigir un hospital, y a partir de ahí todo vino rodado". Desde entonces no ha parado de realizar cursos de gestión sanitaria -lleva once- para profesionalizarse en el mundo de la alta dirección.
Martínez sabe que su gestión no tiene valor si el profesional no entiende ciertos conceptos, como el de optimizar los recursos para que se beneficie el mayor número de ciudadanos. "Muchos desencuentros entre directivos y médicos se solucionarían si hubiese algo de formación sobre gestión en el grado". Ser médico le ha ayudado a llevar mejor las riendas de un hospital, aunque cree que ser mejor profesional no depende tanto de la formación previa como de las aptitudes y actitudes en el desempeño del puesto.
Raquel Martínez
Directora gerente del Complejo Asistencial Universitario de Salamanca
"Soy gestor en el trabajo, y médico en mi casa"
Durante la época de estudiante ya barajaba la idea de hacer gestión en el primer nivel asistencial. Se formó a conciencia con cursos y un máster sobre gestión sanitaria y dirección de empresas, hasta que en 1998 dio el salto al mundo de la gestión como subdirectora médico del Complejo Hospitalario Xeral-Calde de Lugo.
Ángel Giménez
Director gerente de Marina Salud de Denia
"Soy médico y cirujano, y se me nota a la legua"
El caso de Ángel Giménez es atípico. Comenzó a ver pacientes desde cuarto de carrera y sólo ha dejado de hacerlo hace año y medio, cuando le ofrecieron el puesto de director gerente de Marina Salud de Denia. En todo ese tiempo, Giménez ha llevado su carrera como gestor hospitalario y especialista en Cirugía General y del Aparato Digestivo en paralelo. "He ejercido como cirujano en todos los hospitales donde he estado en la dirección. Pasaba consulta una vez por semana y también trabajaba en el quirófano, de manera que seguía muy conectado a la cirugía".
Su entrada en el mundo de la alta dirección tampoco fue especialmente meditada. "En 1990 nombraron a un amigo gerente del Clínico de Valencia y me llamó para convencerme de encargarme de la dirección clínica. Hasta entonces no se me había pasado por la cabeza entrar en este mundo y pensé que lo suyo era hacer un MBA para formarme en gestión".
Giménez sabe que haber estado en la práctica clínica le da un valor añadido a su quehacer diario. "La comunicación con otros profesionales es mucho más fluida porque hablamos el mismo lenguaje. Soy médico y cirujano, y se me nota a la legua. Mis compañeros dicen que voy directo y atajo los problemas rápidamente, sin dejar que se cronifiquen".
José Luis de Sancho
Gerente del Hospital Universitario Valle de Hebrón de Barcelona
"El hospital es la empresa más difícil de gestionar"
Lleva más de 25 años gestionando servicios de salud y hospitales y se considera más gestor sanitario que médico. "Me ha ayudado mucho estar 13 años como nefrólogo. Conocer previamente cómo funciona un hospital, sus servicios asistenciales y sus profesionales es clave para desarrollar mejor la tarea directiva. Me sumo a la cita del economista Peter Drucker que hace referencia a que un hospital es la empresa más difícil de dirigir".
La entrada de José Luis de Sancho en este mundo fue paulatina. Participó en la puesta en marcha del Hospital de Galdácano desde la perspectiva de jefe de la Unidad de Nefrología, y dos años después, en 1984, como director del Insalud de Vizcaya. "Para entonces ya estaba interesado en la gestión sanitaria en general y la hospitalaria en particular".
Profesionalización
Este internista y nefrólogo considera imprescindible la profesionalización del gerente. "Es un atrevimiento ponerse al frente de un hospital sin formación, ya que se trata de una empresa complicada. El gerente tampoco puede ser un cargo político. Los máster en gestión de las escuelas de negocios aportan mucho valor y te abren los ojos, aunque no me veo capaz de estar al frente de una empresa de otro tipo, como una de tecnología".
Joaquín Martínez Hérnandez
Director gerente del Hospital Universitario 12 de octubre de Madrid
"Más formación sobre gestión en el grado"
Es un enamorado de la Medicina y siempre le ha gustado el trato con los pacientes, pero sólo ha ejercido durante cinco años. Su entrada en la gestión hospitalaria fue por casualidad y ya lleva 29 años fuera de la práctica clínica. "Cuando acabé la residencia no se convocaron plazas de adjuntos de Medicina Interna y me presenté a las de atención primaria. Me gusta más el hospital y me aburría sobremanera en el servicio de Urgencias. A los dos meses de estar allí solicité una entrevista con el director provincial de Albacete y le dije que quería trabajar más. Dos años después me propuso dirigir un hospital, y a partir de ahí todo vino rodado". Desde entonces no ha parado de realizar cursos de gestión sanitaria -lleva once- para profesionalizarse en el mundo de la alta dirección.
Martínez sabe que su gestión no tiene valor si el profesional no entiende ciertos conceptos, como el de optimizar los recursos para que se beneficie el mayor número de ciudadanos. "Muchos desencuentros entre directivos y médicos se solucionarían si hubiese algo de formación sobre gestión en el grado". Ser médico le ha ayudado a llevar mejor las riendas de un hospital, aunque cree que ser mejor profesional no depende tanto de la formación previa como de las aptitudes y actitudes en el desempeño del puesto.
Raquel Martínez
Directora gerente del Complejo Asistencial Universitario de Salamanca
"Soy gestor en el trabajo, y médico en mi casa"
Durante la época de estudiante ya barajaba la idea de hacer gestión en el primer nivel asistencial. Se formó a conciencia con cursos y un máster sobre gestión sanitaria y dirección de empresas, hasta que en 1998 dio el salto al mundo de la gestión como subdirectora médico del Complejo Hospitalario Xeral-Calde de Lugo.
Desde 2010 lleva las riendas del Complejo Asistencial Universitario de Salamanca y está muy satisfecha: "Siempre he querido ser médico y gestor; son dos mundos que exigen capacitaciones diferentes, pero tiene que haber conocimientos que se encuentren".
Entender al paciente
Martínez estuvo ejerciendo durante siete años como especialista en Medicina de Familia. "La práctica clínica diaria me ha ayudado a entender más a los profesionales y a no perder la perspectiva del paciente, pero no hace falta ser médico para gestionar adecuadamente un centro hospitalario. En mi caso, soy una gestora en el trabajo y un médico en mi casa y para los amigos", afirma.
Martínez estuvo ejerciendo durante siete años como especialista en Medicina de Familia. "La práctica clínica diaria me ha ayudado a entender más a los profesionales y a no perder la perspectiva del paciente, pero no hace falta ser médico para gestionar adecuadamente un centro hospitalario. En mi caso, soy una gestora en el trabajo y un médico en mi casa y para los amigos", afirma.
Hace tiempo que no la necesita, pero reconoce que en ocasiones sigue utilizando la bata blanca. "La llevo por costumbre, cuando voy a visitar alguna planta, en actos institucionales o en la sala de reuniones".
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