Gestión de documentos: sonrisas y lágrimas

17 enero, 2011

Por Adela Alòs-Moner  en Notas ThinkEPI 2011

EN 2002 escribí el artículo “Intranets: sonrisas y lágrimas”. En aquel momento las intranets se estaban expandiendo en las organizaciones y empezaba a haber un “corpus” de experiencias que permitía hacer una reflexión sobre cómo debía implementarse una intranet para garantizar su éxito.

Han pasado casi diez años y hoy un tema “estrella” es el de la gestión de la documentación en las organizaciones. También en este caso tenemos suficientes experiencias acumuladas para poder realizar unas primeras reflexiones o recomendaciones que faciliten que un proyecto de gestión de documentos pueda obtener los objetivos esperados. Me permito pues la licencia de usar la misma expresión para este artículo “Gestión documental: sonrisas y lágrimas”.

¿Qué preocupa a las organizaciones?
¿Qué sucede hoy en muchas de ellas, en lo que concierne a la información y la documentación?

A las organizaciones les preocupa la pérdida o la dificultad de acceso a documentación crítica e indispensable, por ejemplo, para dar respuesta a una auditoría. También les preocupan las “pérdidas de tiempo” o las horas que dedica el personal a buscar información o a reelaborar documentos que ya existen. Preocupa que, cuando un empleado deja la organización es prácticamente imposible encontrar los documentos en su ordenador, o que si no está por cualquier motivo sea complicado encontrar un anexo importante que ha recibido por correo electrónico.

Al mismo tiempo se empieza a constatar una preocupación creciente por la “legibilidad” y el acceso en un futuro a la documentación. Esta inquietud es resultado, muy a menudo, de alguna penosa experiencia asociada a la dificultad de recuperar un documento de hace apenas 8 ó 10 años o de recuperar un vídeo del que ya no se dispone el equipo de lectura.

La necesidad de gestionar la documentación es un hecho evidente y responde fundamentalmente a dos motivos: por una parte, al crecimiento exponencial de información (un 60% cada año) en múltiples formatos y, por otra, a la multiplicidad y generalización en el uso de los dispositivos de recepción y de generación de documentos, resultado de la expansión e impacto de las tecnologías (internet, ordenadores personales, PDAs, etc.).

Sobre el crecimiento de la información se ha escrito mucho últimamente. El informe Data, data everywhere, de Kenneth Cukier publicado por The economist en febrero de 2010² resume en pocas páginas la situación actual y las perspectivas en el próximo futuro. Usa la expresión “monstruosa cantidad de datos” y cita a Joe Hellerstein, de laUniversidad de California, que habla de “la revolución industrial de los datos”. Constata también, una vez más, que la información que se genera es muy superior a la capacidad de almacenamiento disponible.

Esta realidad global tiene su expresión en las organizaciones que se encuentran cada vez más “perdidas” en la inmensidad de datos y documentos que se acumulan en sus redes locales y ordenadores personales. Necesitan localizar con agilidad y fiabilidad documentos que generan y reciben pero, sobre todo, necesitan dar sentido a la gran cantidad de datos e información que se encuentra en ellos.

Poder acceder a los documentos en el momento en que se necesitan y preservar aquellos a los que deberá ser posible acceder en un futuro son elementos esenciales en el uso y capitalización de la información de una organización.

Para asegurar la eficiencia de las organizaciones y su capacidad innovadora y la plena integración de la información y la documentación en sus procesos de actividad e investigación, es necesario que los documentos y sus contenidos estén:

-Accesibles, dónde, cuándo y por quién sea necesario para la organización.
-Usables, de manera que sean accesibles e interpretables para las personas que deben hacer uso de ellos.
-Integrados, en función de las necesidades y requerimientos de la organización y sus trabajadores.
-Actualizados, según el desarrollo de la organización y su producción documental, para garantizar su permanente vigencia.

¿Qué aspectos debemos contemplar en un proyecto de gestión de documentos?
¿Cuáles son los errores que se producen con más frecuencia?

Podríamos concretarlos en diez aspectos:

1. Implicación de la dirección

Es evidente que a la mayoría de los responsables de las organizaciones les preocupa la situación de la documentación, pero también es cierto que, en muchos casos, consideran –erróneamente- que éste es un tema “informático”; es decir, consideran que la solución pasa por implementar un sistema automatizado.

Que los directivos entiendan que la solución no es informática –o no es únicamente informática- no siempre es fácil pero es imprescindible. En la mayoría de casos cabe una labor de explicación, de guía y asesoramiento que les permita visualizar los beneficios que un proyecto bien diseñado de gestión de la documentación puede aportar a la organización.

Por tanto, el primer aspecto es la implicación de la dirección. Una implicación indispensable en un proyecto de estas características ya que comporta siempre cambios en la cultura de la empresa, en los procedimientos y muy a menudo en la propia estructura organizativa.

Intentar llevar a cabo un proyecto de mejora de la gestión de la documentación sin una implicación clara y directa de la dirección quizá permita pequeños avances, pero pocas veces representará una mejora sensible en la organización.

2. Entender la organización y tener una visión amplia del entorno en la que ésta opera

La documentación es un claro reflejo de la actividad de una organización y, por tanto, para llevar a cabo cualquier proyecto de mejora de gestión de la documentación es forzoso entenderla. Comporta conocer su misión, sus objetivos, sus prioridades, sus procesos clave de negocio, el entorno legal y normativo en el que opera, etc.

Un proyecto de mejora de gestión de la documentación debe abordar en profundidad los flujos de trabajo y los procedimientos y tener en cuenta los roles de las distintas personas implicadas en los mismos.

Pero además de “la propia organización” se hace necesario un conocimiento del entorno, de datos macroeconómicos y microeconómicos, del mercado, de tendencias, de la competencia…

Esta visión más amplia es obligada si se quiere ir más allá de “ordenar” los documentos; la aportación de valor reside en la habilidad de “dar sentido”, por ejemplo, con el uso de taxonomías que integren bajo un único concepto documentos que tratan de procesos de actividad distintos; y, sobre todo, en la capacidad de contribuir al valor de uso a la documentación, de convertir la información en conocimiento que facilite la toma de decisiones.

3. Sumar visiones y conocimientos. Trabajo en equipo

El trabajo aislado no tiene cabida en un proyecto de gestión de la documentación. Depende de cada organización el decidir quién deberá formar parte de un equipo de trabajo.

Los responsables del departamento de gestión de documentos, información o archivo, de calidad, tecnología, organización, recursos humanos o gerencia son los más habituales, y constituyen equipos multidisciplinares con los que es posible obtener mejores resultados en menos tiempo.

Para avanzar es indispensable la implicación de distintos perfiles dentro de la organización: el “solo ante el peligro” se convierte en algo realmente peligroso y, sobre todo, poco eficiente.

4. Asignación de responsabilidades

El hecho de llevar a cabo un trabajo en equipo no comporta que no deba haber asignación de responsabilidades claras. Según la dimensión de la organización éstas deberán situarse a distintos ámbitos: un responsable global de gestión documental y además, por ejemplo, responsables departamentales. Un aspecto fundamental es que cada uno de los trabajadores sea consciente de su responsabilidad con los documentos que genera o recibe.

Un proyecto en el que haya actividades o tareas indefinidas y sin asignación de responsabilidades concretas necesita su reconsideración global.

5. Formación

Un proyecto de gestión de la documentación comporta necesariamente dedicar horas a formar al personal en los nuevos procedimientos y pautas de trabajo y, eventualmente, en las herramientas tecnológicas que se puedan implementar. Es esencial que las personas en la organización entiendan y se sientan “cómodas” en los nuevos procedimientos de trabajo. La formación contribuye en gran medida a superar “resistencias al cambio” que a menudo se producen.

Además de la formación debe asegurarse el soporte y apoyo al personal para solventar dudas o dificultades con las que normalmente se enfrentan las primeras semanas.

Un error que se comete a menudo es, precisamente, el de no haber contemplado el tiempo necesario para formar al personal ni el soporte y apoyo que hay que seguir dando de manera continuada, hasta que los nuevos procedimientos están totalmente interiorizados.

6. Cultura corporativa. Comunicación

Los aspectos relacionados con la cultura corporativa son decisivos. Para que un sistema de gestión documental sea realmente efectivo debe haber una cultura orientada a compartir. Crear y establecer pautas orientadas a romper “silos” y compartimentos estancos. La comunicación tiene aquí un papel relevante ya que debe servir para transmitir una visión global de los beneficios a obtener que vaya más allá del propio ámbito de actuación.

Definir y concretar una política corporativa, y que el personal en su globalidad la asuma, no es un tema baladí.

Los cambios en las organizaciones los realizan las personas. Sin ellas, sin su complicidad ni su implicación, un proyecto de gestión documental posiblemente acabará atascándose. Un aspecto que a menudo no se tiene suficientemente en cuenta es la diversidad de realidades de las personas de la organización en cuanto a sus habilidades y actitudes. Lo que puede haber funcionado en una organización no tiene porqué operar positivamente en otra.

7. Herramientas de gestión

En un sistema de gestión de documentos se utilizan instrumentos como son los cuadros de clasificación, los calendarios de conservación y eliminación, vocabularios de metadatos, etc. Estos instrumentos, usados tradicionalmente para gestionar los documentos en soporte papel, se han ido modificando para adaptarse a la nueva realidad de la documentación electrónica.

Aunque parece evidente que como paso previo a la selección e implementación de cualquier software deberían haberse contemplado todos las facetas conceptuales (desde cuadros de clasificación y mapas documentales a aspectos relacionados con los conocimientos de las personas), a menudo se deciden previamente programas software que después son difícilmente adaptables a la realidad de la organización. Por ejemplo, no se prevén aspectos relacionados con la preservación y migración de documentos o con su adecuación a la normativa, como es el caso de la Ley 11/2007 en la Administración pública.

Seguramente el error más frecuente es implementar un software de gestión documental sin haber realizado una toma de requerimientos funcionales que tengan en cuenta el uso de un cuadro de clasificación, una taxonomía, los modelos de metadatos a aplicar, etc.MoReq2 (Model requirements for the management of electronic records) es una referencia importante ya que establece los requisitos que debe cumplir cualquier programa de gestión de documentos.

Hay que evitar realizar una aplicación mimética de los esquemas “clásicos” ligados a la formación en archivos o en documentación. A menudo lo “mejor” no encaja con la cultura organizativa o con lo que la dirección de la empresa y las personas esperan. Y es, por tanto, necesario cuestionarse lo que pueden ser las bases teóricas aprendidas.

8. Un proyecto global. Pequeños avances

Llevar a cabo un proyecto de gestión de documentos en cualquier organización requiere tiempo. Es por ello que hace falta –una vez diseñado y enmarcado el proyecto global, sus beneficios, resultados, etc.-, ir avanzando por fases sobre todo en aquellos departamentos o áreas con las personas más proactivas, que pueden actuar como elemento de referencia para los demás.

Es importante realizar un planeamiento que permita pequeños avances iniciales, que producen una visión positiva en la organización, porque esto desencadena buenas condiciones y una predisposición para posteriores etapas y avances.

9. Resolver los problemas de hoy. Anticiparse a los de mañana

Un proyecto de gestión de documentos debe, en primer lugar, dar respuesta a los problemas y disfunciones de la organización hoy. Los resultados -los beneficios- deben ser evidentes y deberían poderse cuantificar.

Si hay algo que demandan las organizaciones, y especialmente en momentos de crisis y de dificultades, es la mejora de la eficiencia. Una correcta gestión de la documentación (y por ello, del conocimiento corporativo) es un aspecto clave que puede aportar beneficios a corto plazo. Pero más allá es indispensable pensar en “mañana”, identificando claramente los riesgos del sistema y su sostenibilidad. Especialmente en temas como la preservación, hay que ser extremadamente cauto y riguroso para proponer iniciativas que puedan ser viables en el tiempo.

10. Marco normativo

Sitúo este aspecto en último lugar, aunque no por ello es menos importante. Más allá del marco normativo y legal en el que actúa la organización, para diseñar un sistema de gestión de documentos es indispensable tener presente las normas específicas en gestión documental. Podemos citar la norma UNE-ISO/TR 15489 de gestión de documentos o las normas ISO 30300 e ISO 30301 (ver nota de Carlota Bustelo en este mismo Anuario) en fase de aprobación, que permitirán certificar el sistema de gestión de la documentación de una organización.

Las normas y su correcta aplicación son una base fundamental para la realización de cualquier proyecto y la creciente importancia de la correcta gestión de la documentación para las organizaciones esta comportando la aprobación de sucesivas normas por parte de los organismos responsables.

Cómo citar este artículo:

Alòs-Moner, Adela. “Gestión de documentos: sonrisas y lágrimas”. Anuario ThinkEPI, 2011, v. 5, pp. ¿¿-??.