Los profesionales de la información –bibliotecarios, documentalistas, archiveros- hablan o hablamos a menudo de gestión de la información, y también de gestión documental, de gestión de contenidos, etc. En muy raras ocasiones se usa el concepto de “gestión del conocimiento”. Y sin duda debería usarse con más frecuencia para evitar una visión reductiva del rol que tenemos, o debemos tener, en las instituciones. Es, en efecto, a través de contribuir a crear, captar, organizar, difundir, usar, compartir, etc., el conocimiento cuando se aporta valor a las organizaciones.
¿Qué se entiende por conocimiento y por información? ¿Qué diferencias hay entre gestionar información y gestionar el conocimiento?
Aunque sea muy conocida, no quiero dejar de referirme a la pirámide que muestra qué son datos, qué es información y qué es conocimiento. Estamos en una escala de menos a más importancia.
Varios autores destacaron ya hace unos años el valor del conocimiento:
En 1973 Daniel Bell, uno de los primeros que introdujeron el término, escribía “El conocimiento es el eje central de la sociedad post-industrial”.
El concepto de gestión del conocimiento se generaliza a partir de los años ’90 pero no deja de tener detractores, personas incrédulas que decían que era una moda puesta en marcha por algún departamento de marketing.
A mi entender, el salto cualitativo entre gestión de la información y gestión del conocimiento es tan significativo que no deberíamos desperdiciar lo que el uso del término representa. El conocimiento sí se puede gestionar.
Hay, en efecto, diferencias significativas entre gestionar información y gestionar conocimiento. Por ejemplo, mientras en la gestión de la información se pone el énfasis en facilitar el acceso a los contenidos, en la gestión del conocimiento se añade valor a los contenidos a través de filtrarlos, interpretarlos y sintetizarlos, etc. Mientras la gestión de la información se focaliza en la tecnología, la gestión del conocimiento lo hace en la cultura corporativa, en el liderazgo, en facilitar la participación de los trabajadores, en compartir y documentar experiencia o know-how que posteriormente permita tomar decisiones a otros empleados, etc. Mientras en la gestión de la información se tiende a automatizar la captura de los contenidos, en la gestión del conocimiento se demanda la contribución de las personas que intervienen en los procesos.
Son, pues, conceptos complementarios pero distintos. Y también son distintas las auditorías de uno u otro. En una auditoría del conocimiento se evaluan aspectos como, por ejemplo, el capital intelectual o los recursos humanos, que no se contemplan en una auditoría de la información. Es decir, una auditoria del conocimiento engloba una auditoría de la información; pero va más allá.
Entre las múltiples definiciones sobre gestión del conocimiento posiblemente una de las más acertadas es la de Skirme: “La gestión del conocimiento es la gestión explicita y sistemática del conocimiento vital y está asociado con el proceso de creación, organización, difusión, uso, y explotación”. Es decir:
-Conocimiento vital: asociado a los procesos clave de la organización.
-Gestión explícita: este conocimiento tiene que quedar “explicitado” en documentos, reuniones, presentaciones, etc.
-Gestión sistemática: debe haber un procedimiento que asegure que el conocimiento vital queda explicitado sistemáticamente.
Una vez dicho esto, ¿porqué es tan importante hablar de gestión del conocimiento?
Respondo a su vez con una pregunta: ¿para qué necesitan las organizaciones obtener documentos con rapidez y de manera fiable? ¿Para qué necesitan la información? Para algo tan evidente e importante como es “tomar decisiones”, en el sentido que sean éstas, en cualquiera de los procesos de las actividades de su competencia. Los profesionales documentalistas tenemos los conocimientos y estamos en condiciones de cubrir, en el seno de las organizaciones, y muy especialmente en las empresas, la amplia gama de actividades que va de la gestión de la información, a la del conocimiento, pasando por la gestión documental. Las organizaciones, las personas que trabajan en ellas y, especialmente, las que toman decisiones, requieren algo más que información, requieren de conocimiento.
Un estudio de Murray y Myers de 1997 indicaba que más del 89% de los directivos de 100 empresas europeas, considera que el conocimiento es el elemento clave de su empresa. Si esto era así en 1997, hoy es aun más acuciante con el volumen de información disponible. Parece evidente que, por una parte, gestionar bien el conocimiento es muy importante y, de la otra, que la finalidad de nuestra actuación como profesionales no se limita a gestionar datos o información sino que, precisamente con nuestra intervención, somos capaces de aportar conocimiento a las organizaciones para que estas puedan tomar decisiones en las mejores condiciones.
Entonces, ¿por qué no transmitimos mejor esta visión del valor que aportamos? En mi opinión ello es debido a una visión algo “teórica” de la profesión, poco acostumbrada a tener que explicar el valor que aporta a las organizaciones. Cuando en realidad lo que aporta es mucho.
En una organización, en una empresa, por ejemplo, cuando se organiza la documentación -que recibe o genera- mediante un cuadro de clasificación y un mapa documental, se está haciendo algo más que “ordenar” los documentos, se está creando una metodología y facilitando el acceso a un conocimiento que previamente se ha analizado y organizado. Se está potenciando, en suma, la toma de decisiones más rápidas y, sobretodo, más fiables. Que las personas puedan saber, por ejemplo, con seguridad, cual es la última versión de un contrato que hay que firmar y dónde y cómo deben archivarse los contratos para asegurar su acceso futuro.
Siguiendo con los ejemplos, cuando un investigador en un laboratorio o un investigador universitario solicita unos artículos, lo que leerá o extraerá de ellos le servirá para tomar decisiones.
Un último ejemplo, cuando en una biblioteca pública en su sección infantil se explican cuentos como los 7 cabritos o caperucita roja, se está transmitiendo un importante conocimiento a los niños: “no abras la puerta a nadie cuando estes solo en casa”, “no des explicaciones a desconocidos”…
Todos somos conscientes que gestionar el conocimiento no es fácil. En este sentido quiero hacer referencia de nuevo a Skyrme, uno de los teóricos de la gestión del conocimiento, cuando dice que “la gestión del conocimiento es la integración de la gestión de la información (conocimiento explicitado), de procesos (conocimiento encapsulado), de personas (conocimiento tácito), de la innovación (conversión del conocimiento) y de los activos intangibles o capital intelectual.
Gestionar el conocimiento nos deberá hacer replantear a menudo nuestra función en la organización en la que trabajamos. Con los grandes volúmenes de información y la curva de crecimiento exponencial, deberemos ser más que simples intermediarios –los usuarios nos necesitan muy poco para este rol- deberemos ser también analizadores, sintetizadores de información, especialistas en relacionar contenidos, etc.
Es indispensable que nuestro trabajo aporte valor a la organización en la que trabajamos y la aportación de valor pasa, en gran medida, por la gestión del conocimiento corporativo. Deberemos pues empezar a hablar más de “gestor del conocimiento” y a aprender a comunicar cómo lo gestionamos y en que contribuimos a su captación, organización, uso y explotación.
Referencias
Bell, Daniel. The coming of Post-Industrial Society. London: Heinemann, 1973
Murray, P.; Myers, A. “The facts about knowledge”. Information strategy, septiembre 1997, pp.31-33.
Skyrme, D. J.; Amidon, D. M. Creating the Knowledge Based Business. Wimbledon: Business Intelligence, 1997.
Cómo citar este artículo:
Alòs-Moner, Adela. “Por qué deberíamos hablar menos de gestión de la información y más de gestión del conocimiento”. Anuario ThinkEPI, 2012, v. 6, pp. ¿¿-??.
